在民以食為天的國家，餐飲市場體量高達4萬億，中小餐廳在全國餐飲領域總數(shù)中占了65%。但這些占據(jù)大半壁江山的中小餐飲，抗風險水平極弱：沒有洽購品控水平，沒有研發(fā)創(chuàng)新和議價水平，更別談供應鏈配送。甚至對于諸多人而言，供應鏈這個詞他們都是剛據(jù)說。
而對于其中的小微餐飲業(yè)者，更如風中蘆葦，無力掌控本身的命運。諸多只看到“高大上”的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，并沒有意識到，打造服務小微餐飲業(yè)者的水平，其實是一個突出的市場。
作為一名持續(xù)投資者，張羽白手起家，明白其中的苦楚與難處。他的創(chuàng)業(yè)邏輯，從最早的餐飲培訓學校教技術，到經(jīng)營管理模式和品牌的賦能，再到供應鏈服務，以及生態(tài)圈的構建，每一步都是助力小微餐飲投資者處理創(chuàng)業(yè)路上的痛點，從而為源動力拓展出更為廣闊的市場。
那句“在利他中利己”的企業(yè)價值觀，其實也像是總結出來的成長措施論。“今天，國家餐飲領域進入一段艱難的爬坡期，但機會永遠都在。”張羽說，“每一次變更，淘汰的只會是那些不能順應時代、更新觀念、應用新工具、創(chuàng)新模式的人而已。”
如果說源動力從2013年開啟的生態(tài)圈，以“放”走出來的規(guī)模是在擴展邊界，這樣看來2019年的變更，便是為這個邊界一直擴張的生態(tài)圈打造內核的過程。而內核的核心，便是人——餐飲的競爭本色上是對人的競爭，產(chǎn)業(yè)的升級本色上也是要求人的升級。
源動力一方面引進綜合素質人才，“優(yōu)生”；另一方面通過臺灣僑光大學等高校合作，聯(lián)辦了新支點職業(yè)技術培訓學校，“優(yōu)育”，從造就技術和技能，轉化為造就運營的綜合水平。同時，要給商業(yè)以溫度。至今，張羽依然會不時訪談員工，為他們處理生活上的各種問題。源動力還成立了公共關系辦公室，專為員工處理老人就醫(yī)、孩子上學、戶口等難題。
對生態(tài)圈2.0而言，設立商學院基金、手拉手愛心互助基金等雙生態(tài)系統(tǒng)內部基金，直接面向投資者的成長和生活提供協(xié)助。還有源動力持之以恒的公益事業(yè)，發(fā)起“愛·薪火傳承”系列公益活動、加入精準扶貧工作、捐贊助學……有溫度的商業(yè)，又何償不是一種“引力”。
“源動力并不是要做一家‘高大上’的企業(yè)，而是希望為員工、為小微投資者發(fā)明價值。”張羽說，協(xié)助小微投資者找到一個風險低、盈利水平強、適合市場形勢的項目品牌；協(xié)助有必定成績的小型專賣店品牌化、連鎖化、供應鏈化，助力他們在必定區(qū)域內進步。這是源動力為小微餐飲業(yè)者處理的兩個問題。
但實際上，協(xié)助小微投資者快速進入賽道，最終是對整個國家餐飲根本面的價值提高。國家餐飲依然處于初級階段，資本的風潮曾經(jīng)，接下來將會是正規(guī)軍的大軍壓境，生態(tài)圈2.0以“源源一直的動力”，率領小微餐飲業(yè)者面向將來的競爭。
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