餐飲創(chuàng)業(yè)，有粗放的形式，也有精細話的形式。在大多數(shù)人的概念里，都應該是粗放的模式，不然也不會有人認為餐飲是入門門檻很低的投資方式了。
粗放管理是沒有規(guī)則的，全靠人的主管意識去經(jīng)營餐廳，盈利計算很簡單：收入-支出=利潤。
這里就不談了，精細化管理大家也可稱為餐飲系統(tǒng)管理，是比較大的一個話題，以后慢慢聊，今天，我們來聊下精細化管理中的幾個數(shù)據(jù)，及這幾個數(shù)據(jù)所涉及到的店面問題。
餐飲的盈虧平衡點，是交房租的時候就要算出來的，等你開好店再算，已經(jīng)晚了。
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盈虧平衡點
餐飲店面營業(yè)額的最低要求就是盈虧平衡點，也叫保本點。
營業(yè)額>盈虧平衡點，店面不會虧損；營業(yè)額<盈虧平衡點，店面產(chǎn)生虧損。
一般情況下，店面在經(jīng)營投資之前，在拿位置的時候，都需要根據(jù)店面房租和面積，預估盈虧平衡點。
其計算方式為：（籌備投資/（3*12）+房租+人工+能源）/60%。默認的是毛利65%，其中減少的5%包含了稅收和雜項支出。
其中人工根據(jù)店面的面積、品類、營業(yè)時間段確定班次，安排人員工種、數(shù)量，根據(jù)當?shù)氐男劫Y方式計算人工費用。
計算盈虧平衡點，貫穿餐飲從選址到經(jīng)營的始終。
在選址階段，有個掐人流的過程，怎么看一個鋪位能不能開，可以用預估盈虧平衡點作為基數(shù)來計算客流是否滿足。
具體公式是：盈虧平衡點/人均消費/自然客流捕獲率（自然捕獲率是指進店客流量與店面門口人流量的比值，一般情況下在3-10%之間，可以通過營造門頭氛圍、迎賓等手段提高比值）。選址階段，盡量低估店面的捕獲率，是有好處的。
經(jīng)營中，營銷盈虧平衡點的是人工和能源，假定不理想的情況下，店面需要調(diào)整人力配置或者節(jié)能降耗。
這里插個小技巧，一般情況下，人員編制不會滿編，而是拿出缺編人員薪資的50%做團隊獎金，讓團隊積極性和高效率得到保持。
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費率OR毛利率
餐飲經(jīng)營中最常見的數(shù)據(jù)之一，大陸的管理團隊比較喜歡看毛利率而臺灣的管理團隊，比較喜歡看費率，其實二者之間的區(qū)別只是費率=1-毛利率。
一般情況下，公司的研發(fā)部門，廚房的廚師長在研發(fā)出菜品的時候，都需要制定出產(chǎn)品的SOP和單品毛利率，但這只是理論毛利率。店面需要關(guān)注的是綜合毛利率，一般情況下，特色小吃類在65%-70%以內(nèi)，中餐在60%-65%，這個數(shù)據(jù)就是店面店長和廚師長的基本考核目標。
影響毛利的行為有：1、廚房浪費；2、預估營業(yè)額與實際營業(yè)額差距過大；3、產(chǎn)品客訴；4、前廳折扣控制；5、采購漏洞或采購產(chǎn)品凈菜率低（例如：萵筍，粗/細的凈菜率不同、凍品的包冰率不同）；6、自然耗損率高、7、錯誤的點餐引導習慣（餐飲定價策略上，不可能全部產(chǎn)品都達到理論毛利率）。
這里需要特別提出的是，如果做外賣的店面，需要從新計算外賣的毛利，一般情況下，外賣的到手毛利僅有35%?；斓揭黄?，店面毛利會被嚴重拉低，如果因此影響店面人員考核績效是不公平的。
店面毛利是基本固定的，高于或者低于毛利都是需要深入追究。高于毛利的現(xiàn)象可能是：
1、廚房私自更改產(chǎn)品SOP標準，會降低顧客對菜品的印象；2、菜品采購降價而公司不知情，以上兩種現(xiàn)象都是管理者需要警惕的。
低于毛利，意味著店面需要做更多的營業(yè)額方能實現(xiàn)盈利，產(chǎn)生原因的具體診斷方法可參考前面說的影響毛利的行為，進行逐項排除。
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人效OR翻臺率
人均效率，是店面的員工日平均產(chǎn)生的績效營業(yè)額。具體算法是：月度營業(yè)額/30/人員數(shù)量。人均效率是衡量一家店員工工作效率的基本方式。每個企業(yè)和店面都應該有個人均效率值。
經(jīng)營者根據(jù)每月的財務(wù)數(shù)據(jù)，計算人均效率，來衡量企業(yè)或店面是人多還是人少，是需要加人還是需要裁員。在餐廳人均消費已經(jīng)確定的情況下，提高人效的方式有以下三種：1、簡化流程：服務(wù)流程、出餐流程等；2、培訓熟練度；3、增加客流。
提高人效需要增加客流，店面的位置是一定的，因此會有個翻臺率的說法。翻臺率不考慮客流的情況下的影響因素是：
1、服務(wù)技能、出品技能熟練度；2、產(chǎn)品特性；3、備餐餐具量。其他都能理解，這里簡單說下產(chǎn)品特性，產(chǎn)品種類不同，顧客就餐的時間長短不同，翻臺率會影響店面對面積的需求。
例如中式快餐從出品到就餐完成的時間是30分鐘，意味著達成固定營業(yè)額的座位數(shù)不需要太高，基本上100個餐飲就能輪轉(zhuǎn)使用。但火鍋店的用餐時間是2個小時，要做到一定的客數(shù)，就得有一定的面積。因此，店面面積最好不要主觀認定，最好有個營業(yè)情景預算。
同樣的人效和翻臺率，也可以是考核店面管理人員的數(shù)據(jù)之一。
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顧客滿意度
服務(wù)業(yè)來說，顧客是上帝，但對經(jīng)營者來說，上帝是兩面性的，一方面，上帝帶給經(jīng)營者利潤；另一方面，上帝帶給經(jīng)營者教訓。
餐飲經(jīng)營者需要時刻關(guān)注店面在顧客眼中的形象，嗯可以叫做店設(shè)。而關(guān)注顧客滿意度，是創(chuàng)業(yè)者需要時刻長期去做的。
途徑一：開展以月度為周期的顧客滿意度調(diào)查；途徑二：借助第三方平臺統(tǒng)計顧客滿意度。
建議創(chuàng)業(yè)者利用第二途徑，因為更加公平，透明，無貓膩。同時養(yǎng)成時時關(guān)注大眾第三方評價系統(tǒng)的習慣，以便于出現(xiàn)問題的及時解決和自查。
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