隨著互聯(lián)網(wǎng)的一直成熟，麥考林CFO張榜表現(xiàn)，將放棄線下擴張，縮減直營店模式，將重心轉移到網(wǎng)購你B2C上。
訪談嘉賓：張磅，現(xiàn)任麥考林CFO。1994年參加麥當勞，先后負責麥當勞廣東區(qū)財務部高級經理、副總監(jiān)、財務總監(jiān)，直至國家區(qū)CFO。2009年7月，張磅參加麥考林，2010年10月26日，麥考林登陸納斯達克。
1.麥考林戰(zhàn)略轉型：從郵購公司到網(wǎng)購B2C
記者：曾經半年里，咱們看到麥考林增強了它的電子商務板塊的運營。請問麥考林的策略基于什么樣的考慮?
張：麥考林從歷史上來說是一家郵購公司，隨后咱們搭建了M18.com電子商務平臺(麥網(wǎng))，又于2009年開始擴大了在互聯(lián)網(wǎng)上的宣傳推廣力度。到2010年四季度，麥考林上市并被冠以“B2C國家第一股”。
咱們發(fā)現(xiàn)從去年四季度開始朋友圈競爭格局發(fā)生變更。國內大量做B2C的公司紛紛拿到VC/PE的巨額融資，融資額度甚至比麥考林上市融資要大得多。隨后呈現(xiàn)的現(xiàn)象是，這些公司拿錢出來做市場規(guī)模，導致互聯(lián)網(wǎng)上有限廣告位資源愈加緊張。對于客戶來說，忽然可以看到大量B2C廣告，使他們更偏向網(wǎng)上購物。這對咱們的其他業(yè)務板塊，例如郵購業(yè)務造成很大壓力，郵購從2010年四季度開始快速下滑，導致公司營收放緩。
面對這樣的局勢，麥考林調整戰(zhàn)略，全力以赴促成互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的增長。在服裝B2C這個細分行業(yè)，麥考林已占據(jù)比較搶先的位置，將來公司進步的戰(zhàn)略中心就在麥網(wǎng)。
記者：在確定了戰(zhàn)略中心是連續(xù)電子商務板塊的進步后，麥考林具體的運營舉措有哪些扭轉?
張：首先，從客戶獲取來源來說，以前相當一局部顧客從郵購目錄獲取，今后會越來越多地從互聯(lián)網(wǎng)上獲取，將來咱們會擴大互聯(lián)網(wǎng)營銷活動的投入。最近頒布和新浪的戰(zhàn)略合作，就是打開一扇獲取越來越多互聯(lián)網(wǎng)用戶的大門。
第二在產品策略上，麥考林會采取愈加貼近網(wǎng)購用戶的產品策略。例如消費者來到網(wǎng)站，每10來天就可以看到花樣翻新的服飾。
第三在服務層面上，麥考林投資建立物流中心，其中吳江的物流中心一期年底將完工，此項目會讓咱們訂單日均解決水平翻倍;同時麥考林會將幾個分中心擴容，以便為其附近的客戶提供愈加快速的服務。
總之，公司目前最主要的目的就是：1)加大消費群體;2)增加市場份額;3)增加營收。公司著眼于對股東的長期報答，而不是短期的獲利能力。
2.線下店放棄擴張策略 直營店將繼續(xù)縮減
記者：除了網(wǎng)購和目錄銷售之外，麥考林還有一局部營收來自線下實體店。請問麥考林線下實體店擴張策略為何中途停止?另外麥考林四季度將許多直營店轉為加盟店，背后緣由是什么?
張：如果仔細觀察會發(fā)現(xiàn)，國家曾經十年專賣店格局變革不大，百貨公司還是百貨公司，專注于店還是門店，這塊市場雖然在增長，但增幅不快。咱們估計將來幾年傳統(tǒng)專賣店格局不會有太大的扭轉，但互聯(lián)網(wǎng)B2C格局卻變數(shù)極大，將來2-3年麥考林將利用時機增強電子商務板塊的擴張，而售賣店的擴張可以暫緩，以后都還有機會。
正由于戰(zhàn)略轉向，麥考林隊伍目前不會花精力去宣傳專賣店。這就涉及到另一個戰(zhàn)略調整，即把相當一局部直營店轉成加盟。麥考利目前450家店，30%是直營店，其他都是加盟店。咱們也在尋找機會，將專賣店業(yè)務交托給特許加盟商接管，當然目前尚未有明確目的。
3.麥網(wǎng)日UV達80萬 投放廣告主要為拉新顧客
記者：麥網(wǎng)目前日UV有多少?客戶獲取來源主要包含哪些渠道，訂單轉化率如何?如何應答B(yǎng)2C行業(yè)廣告價格快速上漲?
張：截止到2010年年底，麥網(wǎng)的日平均UV為八十多萬。麥考林目前獲取用戶渠道包含各大門戶、搜索引擎、網(wǎng)址導航，網(wǎng)絡聯(lián)盟及社區(qū)網(wǎng)站。從總體看B2C市場上新客戶獲取本錢不斷在上漲。
從訂單轉化率來看，去年12月份麥考林訂單轉化率為4.3%，在艾瑞頒布的B2C網(wǎng)站訂單轉化率表中排名前三。麥網(wǎng)目前大概有140多萬的活躍客戶(活躍客戶是指一年內購置過的客戶)，將來最大挑戰(zhàn)是怎么讓越來越多新顧客導進來，變成老客戶。剛說到B2C行業(yè)價格上漲，競爭日趨強烈，從公司角度來看，2011年能否會繼續(xù)投入廣告不是問題，而怎么樣能讓廣告效果最大化才是主要問題。即投放的廣告讓客戶有點擊的欲望，點擊后要設法讓他成為購置者。
目前麥考林也在與團購網(wǎng)站接洽，而且正在與新浪微博嘗試新的宣傳策略。
4.麥考林并不是開放性B2C平臺
記者：在麥考林的網(wǎng)站上即包含女裝男裝、母嬰童裝、家具用品等，也呈現(xiàn)紅酒蛋糕這種差別很大的品類，請問麥考林品類擴張背后的邏輯是怎樣的，麥考林的平臺與凡客等B2C平臺有何差異?
張：對于麥考林來說，咱們的強項是時裝，包含一局部健康和家具用品。如果咱們要進入一個新的品類，就必需得做到在該品類中成為領導者，而不是跟隨者。目前來說，除了已有品類外，麥考林不會進入如家電和書籍等品類，由于這些領域已經有領導者。
第二，從財務效益來看，麥考林與其他網(wǎng)站差異一點是，咱們有許多自有品牌，占據(jù)銷售額相當大局部，這就保障了比較好的毛利。麥考林如果只是單純做平臺，毛利率就會比較可悲，并遭遇到殘忍的價格戰(zhàn)。酒和蛋糕的頻道，其實是想測試通過咱們的網(wǎng)站，可認為商家導入多少流量。
第三，麥考林目前并不是一個開放性的平臺。在2010年，麥考林引進了幾百個第三方品牌。咱們根本上采取買斷的形式，是指從品牌商處洽購貨物并再銷售。將來麥考林會繼續(xù)鼓勵好的第三方品牌來到麥網(wǎng)。但在篩選第三方品牌時也會比較審慎，達到品質要求，能夠穩(wěn)定供貨，貼近麥網(wǎng)的客戶群，同時還給麥考林帶來必定的收益。
在將來的進步上，麥考林與動向合作最近主要在探討，怎樣將網(wǎng)上體育頻道快速開通起來。此外，麥考林將來也會與動向探討設計與宣傳一些根本款的服裝。
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