烤串，可說是我國(guó)最接地氣的小吃之一，一直以路邊夜宵攤居多，品牌化程度低，發(fā)展較為分散，區(qū)域性強(qiáng)。盡管如此，卻還是走出了一些連鎖化的品牌，如深圳本土的木屋燒烤，15年深耕細(xì)作，目前以擁有上百家門店。
從一家只有5個(gè)員工、5張餐桌的小門店發(fā)展成現(xiàn)在擁有100多家直營(yíng)門店的連鎖企業(yè)，在龐雜的燒烤江湖中，是如何用一根小小的烤串撬動(dòng)整個(gè)燒烤行業(yè)的？在這個(gè)發(fā)展的過程中，又經(jīng)歷了哪些心驚肉跳的動(dòng)蕩。
1才開一家小店，便夢(mèng)想與麥當(dāng)勞過招
“退回14年前，我做夢(mèng)都不會(huì)想到我會(huì)賣羊肉串。你就是把我吊在樹上打，我也想不到自己會(huì)做餐廳老板，永遠(yuǎn)都想不到。"闊談的隋總說。
回憶往事，隋總說一切都是機(jī)緣巧合，當(dāng)初剛來深圳的時(shí)候高中還沒畢業(yè)，第一份工作是當(dāng)保安。
當(dāng)保安的一年半時(shí)間里，除了工作還在深大讀夜大，拿到大專畢業(yè)證后便跳槽去了中華自行車，一干便是四年，從最初的小職員做到分公司老總。
又隨后跳槽去了世界500強(qiáng)里排名200多位的三洋擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理。為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)更高的職業(yè)夢(mèng)想，還曾參加過全國(guó)的MBA聯(lián)考。就在隋總堅(jiān)持不斷努力學(xué)習(xí)精進(jìn)時(shí)，機(jī)會(huì)悄悄地走向了他。
在朋友的邀請(qǐng)下，隋總開始尋思去找創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目做。愛吃燒烤的隋總巧合地從餐飲行業(yè)看到了商機(jī)。
隋總說："當(dāng)時(shí)的餐飲業(yè)整體開始走向標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化，正是進(jìn)入餐飲業(yè)的好時(shí)機(jī)，斷定會(huì)很有發(fā)展前途，于是我們就開始思考究竟什么品類比較適合做連鎖品牌。"
經(jīng)過市場(chǎng)考查，2003年8月1號(hào)，起步資金只有2萬塊的木屋燒烤第一家店在深圳開業(yè)。木屋燒烤做了一件最重要的事情，就是把地?cái)偟氖澄锇岬降晏美铩?/div>
即使是一家面積小，只有5個(gè)員工，5張餐桌的小燒烤店，也無法影響木屋燒烤走向全國(guó)人們的兇猛爆發(fā)力爆發(fā)。
豐富的工作經(jīng)歷鍛煉了隋總獨(dú)特的思維，木屋燒烤和絕大多數(shù)餐企一樣，都是先從一家小門店做起，但不同的是：隋總在草創(chuàng)階段，就已經(jīng)設(shè)立了長(zhǎng)遠(yuǎn)的連鎖發(fā)展目標(biāo)。
開店伊始，他便提出，一定要把木屋燒烤做成餐飲連鎖企業(yè)，甚至“將來還要有希望和肯德基、麥當(dāng)勞過過招”。
2創(chuàng)業(yè)頭三年，首要挑戰(zhàn)【運(yùn)營(yíng)管理】
都說萬事開頭難，果不其然，木屋燒烤剛準(zhǔn)備大干就遇上一個(gè)大坑，說到這大坑，隋總分享說：“當(dāng)初一下子從一家小店，開到香蜜湖五十多張臺(tái)一千多平方的大店時(shí)，想要把店做好，就需要一個(gè)正規(guī)的運(yùn)營(yíng)管理模式去管理這家店。
但關(guān)鍵是公司上上下下沒有一個(gè)人是有經(jīng)驗(yàn)的，剛開業(yè)就開始虧損，沒人搞得定了，只能我自己過去穿著工衣帶店員從頭開始梳理，那次是我最深刻地去了解，整個(gè)餐飲運(yùn)營(yíng)的核心。”
在這個(gè)坑中隋總分享了一個(gè)典型例子：剛開始營(yíng)業(yè)時(shí)沒有一套正規(guī)的運(yùn)營(yíng)管理模式，客人多次反映叫不到服務(wù)員，于是店里便一直在增加服務(wù)員的基數(shù)，但最后發(fā)現(xiàn)還是不行，隋總便去門店觀察，兩三天后就發(fā)現(xiàn)了客人叫不到服務(wù)員的根本原因。
原來在香蜜湖開的大店還一直在用小店的經(jīng)營(yíng)管理模式，店的面積大了，服務(wù)區(qū)沒有分區(qū)管理。因?yàn)槊總€(gè)人都要去收銀臺(tái)，所以收銀臺(tái)周圍的顧客最容易滿足服務(wù)需求，由此便自然而然地把服務(wù)員留在了以收銀臺(tái)為半徑的小區(qū)域里。
離收銀臺(tái)越遠(yuǎn)的客人就會(huì)存在叫不到服務(wù)員的現(xiàn)象，這個(gè)叫做收銀臺(tái)的聚集效應(yīng)。
為了解決這個(gè)問題，隋總開始規(guī)劃大店的運(yùn)營(yíng)管理模式，把服務(wù)區(qū)分成了四個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)域的服務(wù)員只能在自己的區(qū)域干活兒，不許跨區(qū)干活兒，由此便在滿足顧客服務(wù)需求上得到了較好的解決。
3用錢留住人才，木屋建立【伙伴合作關(guān)系】
隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，人員管理問題便不斷冒出枝頭，特別是到了企業(yè)發(fā)展的第六年，正好趕上員工荒。
當(dāng)時(shí)企業(yè)一邊招不到人一邊員工流失率大，最有趣的一件事是：“當(dāng)時(shí)林總?cè)ラT店走一遭，回來后對(duì)我說，老大，這個(gè)門店招人怎么把傻子給招來了，都搞些歪瓜裂棗，缺胳膊少腿兒的什么人都來了，今天門店有一個(gè)腦子明顯是有問題的，怎么給招過來了？”
當(dāng)時(shí)沒辦法，一個(gè)人跑到海底撈去吃東西，就和他們的服務(wù)員聊天，后來發(fā)現(xiàn)原來員工給老板打工是一種供求關(guān)系。
人乃是連鎖之本，若人沒了，就不存在什么連鎖了，所以當(dāng)時(shí)便立即給公司員工的工資漲了50%。
在這個(gè)坑中意識(shí)到現(xiàn)在的人工作不是為了生存，而是為了生活，他們追求的是歸屬感、價(jià)值感、存在感，所以員工與老板間更應(yīng)是一種伙伴合作關(guān)系。
企業(yè)也在不斷地?cái)U(kuò)大中進(jìn)行薪酬改革，這也是我們企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4企業(yè)成長(zhǎng)需強(qiáng)化整體【系統(tǒng)架構(gòu)】
當(dāng)企業(yè)大到一定程度時(shí)，企業(yè)是會(huì)被后臺(tái)制約的。2012年時(shí)我們?cè)谏钲陂_了7家分店，其中6家店是虧本的，大家都說不敢再開了，后來我們仔細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，而不是某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。
在這個(gè)坑中我們才意識(shí)到，對(duì)于一個(gè)好的餐飲管理者來說，這時(shí)候需要系統(tǒng)性的考慮企業(yè)發(fā)展與建設(shè)問題，若只考慮前端時(shí)的運(yùn)營(yíng)和團(tuán)隊(duì)問題是不行的，還得考慮整體的，比如說選址營(yíng)銷這類事情，這是一個(gè)很大的問題，我們當(dāng)時(shí)就忽略了?！ ?br />
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