2004年，趙森先生創(chuàng)建了“啟路文具”，而在這時候，他的“兆生文具”卻早已擁有4000萬美金的年出口額。在大多數(shù)人眼里，趙森似乎有點自找苦吃，但他本人自然有本人的打算。
一、果斷而執(zhí)著的追求
啟路文具在成立之初，因為缺乏商品渠道、管理不規(guī)范、經(jīng)營人才奇缺，持續(xù)很長一段時間效益都不好，公司內(nèi)對此談論紛紛——有些員工戲稱這是無底洞，投進去連水泡都不冒一下;有人則說這是在冒險，是要把效益良好的外貿(mào)公司給拖垮，等等。對此，趙總不予置評，果斷而堅決的進行不懈地嘗試。
“那時候，咱們不懂售賣，更不知道什么叫連鎖超市，貨架不知道怎么擺、商品不知道怎樣陳列、配送不知道往哪兒送、帳務不知道該怎樣解決、不知道怎樣面對客戶、不知道怎樣建立形象，不知道的東西真是太多太多了?？墒?，路是人走出來的，事是人干出來的，怕就怕無所作為的懦夫、懶漢思想。”回想當初創(chuàng)業(yè)時的情形，趙總不無感慨。
面對困境，啟路上下都在不停的探討研究，摸索著適合學生文具用品的連鎖模式、運營模式。憑著對成功的渴望，對于將來的期待，趙總率領(lǐng)著啟路人在這個不成熟的行業(yè)流著汗水、淚水，繁忙的奔波，日夜的奮斗著，極力的闖出本人的天地。哪怕那天不是盛日，哪怕那天還罩著密云。
二、撥開濃云顯晴天
奮斗就有成就， 啟路文具在趙總和員工們的通力合作下，在短短2年的時間內(nèi)，樹立并完善了整套的經(jīng)營管理模式和全面的配套管理程序，造就了一批優(yōu)秀的管理培訓人才，具有了穩(wěn)定進步的加盟連鎖條件及牢靠的加盟管理和服務體制。
在2006年，趙總大膽進行改革，重新規(guī)范了各部門體制，履行了崗位責任制管理形式。這次改革，為“啟路”注入了更時髦、更健康的經(jīng)營方針，并為建設(shè)具備“啟路特色”的企業(yè)文明指明了方向。
面對國內(nèi)傳統(tǒng)的文具銷售渠道，啟路把本身定位在專業(yè)經(jīng)營文明生活用品，通過采納連鎖超市的方式來實現(xiàn)的全國擴張經(jīng)營計劃。分別于其他國內(nèi)學生用品售賣連鎖賣場， 啟路文具在銷售同時，也向?qū)W生傳遞這樣一種方針：啟路不止是文具，越來越多的是代表一種生活的精神;一種令人信任，引人貼近，追求幸福和始終如一的愉悅感與快樂;一種崇尚自由、自在、自信，讓時髦個功能充分抒發(fā)的氛圍。
所以 啟路文具不只專業(yè)做學生文具，還經(jīng)營禮品、生活用品等百余個系列、萬余種時髦個性商品。透過商品找到生活樂趣，透過文明找到生活色彩，通過店內(nèi)創(chuàng)意不凡的商品、布滿想象力與發(fā)明性的展現(xiàn)、開放并蓄的互動營銷活動，每一個來店的學生都能在愉悅的購物氛圍中享用到學習的快樂、游戲的快樂、成長的快樂、收獲的快樂、被愛的快樂，使他們的個性得到張揚、思想得到尊重、發(fā)明得到肯定，進而面對將來，布滿自信!
這種源自日本、臺灣的先進方針得到了學生的熱烈追捧，也獲得廣大家長的一致認同。 啟路文具由此開始飛速地增長與擴張，短短2年時間，先后在上海、杭州、北京、南京等地開設(shè)多家學生用品大賣場，迄今為止，已擁有40多家專賣店，足跡遍及浙滬各個地區(qū)。2007年， 啟路文具年銷售額高達1個億，年均增長率達到了30%，無論是從商業(yè)創(chuàng)意，還是賣場規(guī)模來說，啟路都走在領(lǐng)域的前面，成為國內(nèi)學生文具用品售賣連鎖業(yè)的標桿。
三、邁向?qū)?/p>
趙總對于現(xiàn)狀有著敏銳的觀察力，他以為：“目前國內(nèi)文具售賣領(lǐng)域正逐漸步入品牌化時代，文具領(lǐng)域的競爭形式由單一的價格競爭轉(zhuǎn)向服務、管理、購物環(huán)境等多方位的品牌化競爭。以品牌為主的中高檔產(chǎn)品將成為消費的主流。沃而瑪、家樂福等售賣外資巨頭已在國家樹立本人的營銷網(wǎng)絡(luò)，開始快速的跑馬圈地，其強大的資本和價位優(yōu)勢，對我國傳統(tǒng)文具銷售模式造成了激烈沖擊。啟路目前要做的是快速地壯大本人，使品牌形象深化人心，力求打造文具領(lǐng)域的 肯德基、麥當勞。”
現(xiàn)在，趙森的啟路文具已經(jīng)步入了健康進步的正軌，而“不安分”的趙森又開始將目光轉(zhuǎn)向他看中的新興市場。
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