貝因美開創(chuàng)人、首席科學家謝宏是國內最早的母嬰領域投資者。現(xiàn)實上，他是第一位提出“嬰童經濟”和“母嬰領域”這一律念的企業(yè)家。
而這一律念歷久彌新，經過了幾代創(chuàng)業(yè)模式的沖刷。從貝因美、好孩子這樣的消費品牌，到過去的目錄營銷，再到五花八門的社區(qū)，這兩年又重回垂直電商，蜜芽寶貝和貝貝網們成了熱門標的。
單獨二胎政策放開，90后進入育齡，消費升級與進口商品的爆棚，交織起來，使母嬰行業(yè)的諸多消費趨勢甚至比其他主題的消費更具典型性，更能體現(xiàn)國家消費者的消費偏向。
對于新一代互聯(lián)網公司在母嬰產業(yè)的舉動，謝宏對創(chuàng)業(yè)邦直言本人十分關注。這也是近期貝因美牽頭并資助“金色將來創(chuàng)業(yè)大賽”的緣由，“咱們預備幫整個母嬰領域開拓一個開放式投資平臺。”
我十分關注互聯(lián)網經濟。另一方面，母嬰領域里的動向我也比較了解。這些年來，經濟學其實沒有扭轉，歸根結底還是滿足消費者的需要。母嬰公司掌握和迎合了需要，而這個需要又上漲得極快。除了需要的掌握，創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)水平還取決于競爭力的構建，不論你做什么，都是如何比競爭者更好、更快、更省地去滿足消費者需要。
母嬰這個行業(yè)，咱們這樣的實業(yè)公司，這兩年并沒有增加多少家。首先要分清概念，你是一家制造商還是渠道商，或是綜合運營商、品牌商。定位不合戰(zhàn)略也不合。新一批母嬰公司越來越多是服務商，電商就是一種明顯的渠道變化。不合的定位，有必定的不可比性。
要想基業(yè)長青，有的功夫不能不修煉
作為品牌商，在這個行業(yè)咱們走過了這樣的路：最早是產品驅動，拼完產品拼渠道，再后來拼到品牌和客服水平，如今返回來又拼產品。而這一次，產品的背后是研發(fā)。
我做過一個企業(yè)競爭力模型，在有了需要之后如何構建競爭力，存在幾個層面：首先是基礎層面的競爭，產供銷、人財物;第二是有企業(yè)本身的核心競爭力，獨門武功讓企業(yè)立足，但還不足以讓企業(yè)做市場搶先者;第三是全方位的綜合競爭力;更高層面的是可連續(xù)競爭力，這個階段的核心就是創(chuàng)新。
這個模型永遠通用，有的企業(yè)無非是做得快，把某個階段的時間縮短。
咱們IPO之后進入第三個階段，前兩個階段花了十幾年。我以為消費品企業(yè)，核心競爭力沒有完成之前不適合IPO。獨門武功沒有練好，IPO就預示著公開透明。你在明處，對手在暗處。我觀察過諸多企業(yè)，甚至第一階段還沒有完成就上市了，結果過眼云煙。
浙江的民營企業(yè)平均壽命是5歲，咱們貝因美是23歲。今年是咱們有史以來第一次季報虧損，我告訴大家，沒有誰在成長過程中不付代價。由于基業(yè)長青是一場馬拉松。有的功夫，你不能不修煉。
一邊走第三個階段，我一邊在預備第四個階段，用創(chuàng)新來培養(yǎng)連續(xù)競爭力。如今我的身份是企業(yè)的首席科學家，貝因美不只是研發(fā)，而是從底層開始重新研發(fā)本人的理論。這個研發(fā)角度和別人不合，它們是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，這不叫戰(zhàn)略創(chuàng)新。真正的戰(zhàn)略創(chuàng)新是前端的，體制化的，深化的。僅僅換個輪子，不能發(fā)明出Tesla。
貝因美光研究院就有兩個，還有外圍的諸多課題。去年貝因美啟動了三大課題大資料隊列研究，預計世界范疇內都沒有這么大規(guī)模的母嬰大資料研究。我提出奶粉要個性化，沒有別人敢這么提，如今技術上可以做到了，但法規(guī)尚不支持。人類都說“生命科學”，我以為生命還不能說是科學。如果是科學，規(guī)律是可以量化找到的，但是如今基因圖譜出來，人們尚且無奈完全解讀，還有諸多生命現(xiàn)象都還沒找到答案。而這一切都需求體制化的研發(fā)創(chuàng)新來處理。
投機自身沒有問題，投機取巧也可以是取態(tài)，但是不能永遠抱著投機的思想。開句玩笑，天上掉餡餅，你也要接得住，避免牙齒被砸掉，這個重力加速度還是很厲害的。
母嬰行業(yè)，目前渠道商賺得較多
母嬰領域的產業(yè)規(guī)模，我推算最少有2萬億元的規(guī)模。這是保守預計，0?12歲的嬰童有2億，依照城市每個寶寶一年消費1萬元、農村消費8000元來計算的。
過幾年，看出生率，如果二胎政策放開，肯定還是會往上走。
2萬億元的盤子，誰會賺到?這幾年無疑是渠道商賺得越來越多。但是我以為如今到了分水嶺，以后可能渠道商不會成長得這樣看來快。電商、商超、嬰童店會是三足鼎立。太追求高毛利也是走不遠的，跨境電商的呈現(xiàn)某種狀況下也折射出了消費者對價格需要的不滿。
短期來看，渠道商會多于生產商。沒有人更想去做實業(yè)，人類都有些浮躁。實體生意很累又很復雜，報答也差，制造業(yè)現(xiàn)在壓力突出。
渠道也在潛移默化地扭轉著。好比貝因美今年開始渠道變更，和國際接軌來推行代理制。以前是經銷商制度，兩者最大的分別，經銷商就是配貨商、傳送帶，幫你把貨帶到那里，而代理商是這個區(qū)域幫你擔任，可以全權交給它，它會幫你做品牌保護，提升效率。以前做一個活動，經銷商要申請企業(yè)審批;如今直接授權，不違反企業(yè)品牌策略就可以開展了。經濟管理的本色是高效。
咱們是領域里面第一個主動變化的。
我以為O2O是一種營銷策略，它比電商更先進，值得大家去思索如何轉型。這對咱們來說也是一個核心命題，盡管目前還沒有最終答案，但方向已經十分明確。在宏觀經濟整體遇到困難之際，嬰童經濟、母嬰領域反而相對會更好過。相信國家的明天會更好。
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