大班、小班、一對一，論教育機構(gòu)長期競爭力

“教培行業(yè)是一個復雜的領域。”

越是簡單直觀的領域，越不需要復雜深入的研究，只用文學描述和哲學解釋即可。越是復雜反直覺的領域，越需要依靠嚴謹?shù)目茖W論證和精確的數(shù)學計算進行分析處理。

那么教培行業(yè)究竟是一個簡單的領域還是一個復雜的領域呢？

它的核心競爭力是啥？

 

與其它的服務行業(yè)不同，教培行業(yè)是一個既重視體驗又重視結(jié)果的行業(yè)，這導致這個行業(yè)既有情感黏性又有邏輯黏性。

比如餐飲行業(yè)和醫(yī)療行業(yè)就是一個很有邏輯黏性的行業(yè)，有明確的結(jié)果訴求，就是吃飽飯和看好病。如果指望通過加強餐廳服務員和食客的情感黏性或者加強醫(yī)院護士和病人的情感黏性來意圖增加消費頻次，這是很荒謬的行徑。

 

 

但是教培行業(yè)不同，首先學生和教師會形成天然的情感依賴。

教師越關注學生越幫助學生，學生就越愿意接受教師的指導與教育，產(chǎn)生更好的學習效果從而引起更高的消費頻次。

其次，教培行業(yè)的產(chǎn)品有著明確的目標，即使學生不愿意接受培訓，不喜歡老師，也可能會在特定目標的指引下被強制消費。

所以作為同時擁有情感黏性和邏輯黏性屬性的行業(yè)，很顯然教培行業(yè)的運營模式會比其它服務行業(yè)更加復雜，情感黏性與邏輯黏性任缺一個都可能導致機構(gòu)失去市場份額。

 

問一個問題：如何區(qū)分一個產(chǎn)品是大班、小班還是一對一？

很多人可能覺得這個問題很沒營養(yǎng)，人多就是大班，人少就是小班，一個學生就是一對一唄。那多少是多、多少是少呢？一個班退的就剩下一個學生了，算一人班還是一對一？所以這種回答是很模糊的。

 

從產(chǎn)品和客戶關系的角度去下判斷可能更加有說服力。如下表：

大班                                      小班                                                        一對一

產(chǎn)品吸引學生                   產(chǎn)品匹配學生                                          產(chǎn)品滿足學生

 

此處的產(chǎn)品，包含多方面因素，如上課時間，內(nèi)容，難度，進度等。

 

在大班機構(gòu)中，產(chǎn)品是主體，學生是客體，產(chǎn)品吸引學生。

 

小班機構(gòu)中，產(chǎn)品和學生互為主客體，產(chǎn)品匹配學生。

 

對上表做一些解釋：

大班的細分賽道是教育信息行業(yè)，它本質(zhì)和教輔書是一個行業(yè)。

學生大抵不會因為考不好試賴買的某本教輔書不好，同樣的道理，學生上了一個百人名師班，即使考試沒考好退課或不續(xù)費，罵老師講的不好的很少。

大班的三個特點疊加：質(zhì)量可控，教師產(chǎn)能大，學生客體心態(tài)，結(jié)果是有流量優(yōu)勢的機構(gòu)會有長期競爭力。

比如名師個人品牌（很多以人名命名的機構(gòu)都是此類，比如王后雄）；比如你二舅是學校校長；入口優(yōu)勢也是一種流量優(yōu)勢，比如猿輔導在斑馬上嗷嗷砸錢，對于斑馬本身不算流量優(yōu)勢，但斑馬的入口流量對于猿輔導k12業(yè)務卻有流量優(yōu)勢了。微信紅利曾經(jīng)是跟誰學的流量優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢確實不能太持續(xù)，所以算不上是長期競爭力。

小班的細分賽道是教育培訓行業(yè)。

培訓=培養(yǎng)+訓練，培養(yǎng)是教師對學生輸出，訓練則是學生對教師輸出，這點也是小班產(chǎn)品和學生互為主客體的原因。

小班的三個特點疊加：質(zhì)量可控難度較高（相對大班），教師產(chǎn)能受限，產(chǎn)品和學生互為主客體，結(jié)果是有組織優(yōu)勢的機構(gòu)會有長期競爭力。這句話好像是老生常談，但是很多人對其理解都是非常片面的。

做得好的小班機構(gòu)的組織力優(yōu)勢，不光是體現(xiàn)在執(zhí)行力上，而是體現(xiàn)在處理業(yè)務模塊間協(xié)調(diào)配合的能力上，這一方面依賴于組織力硬件——組織成員，另一方面依賴于組織力軟件——組織文化，這都不是通過短期建設能有成效的。

小班的運營難度不光體現(xiàn)在培訓教師上，還體現(xiàn)在產(chǎn)品和學生互為主體，匹配工作及其繁雜。

一對一的細分賽道是教育咨詢行業(yè)。所有咨詢行業(yè)的特點是以客戶為主體，提供定制化服務。從這個角度，律師，醫(yī)生都可以算是咨詢行業(yè)。

一對一的三個特點疊加：質(zhì)量可控難度高，教師產(chǎn)能較低，學生主體心態(tài)，結(jié)果是有內(nèi)容優(yōu)勢的機構(gòu)會有長期競爭力。

教育中人的產(chǎn)能的終極范圍：一個老師的精力最多能分成多少份，保證每份對學生的行為情感反饋是有效的？當然不同年齡，不同學習程度的孩子的需求也不一樣，但這個準繩是不變的。

那么，機構(gòu)長期競爭力和短期競爭力有什么區(qū)別？怎么提升機構(gòu)競爭力？

首先，機構(gòu)的短期競爭力主要來源于市場投入和銷售能力。

比如一個做低價入口的小班機構(gòu)，就比一個不做低價入口小班機構(gòu)短期競爭力強（市場投入優(yōu)勢）；一個咨詢能力突出的一對一機構(gòu)，就比一個咨詢能力不行的一對一機構(gòu)短期競爭力強（銷售能力優(yōu)勢）。而機構(gòu)的長期競爭力往往是源于其有別于其他機構(gòu)的，不容易被完全模仿的優(yōu)勢。

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2021年教培機構(gòu)的

七大發(fā)展策略（以線下為主）

一、回歸教育初心

品牌、師資、教研、產(chǎn)品、服務，是教培機構(gòu)的經(jīng)營要點，對消費群體的服務和教育效果勢必成為選擇關鍵因素。大力重視教研效果和教學效果，利用互聯(lián)網(wǎng)思維和教育思維的創(chuàng)新結(jié)合，才能不斷升級。

二、堅守品牌戰(zhàn)略
現(xiàn)在經(jīng)營一家培訓學校，關鍵三個字——可持續(xù)。

要明確該做什么，要知道不做什么。無外乎兩個選擇，一個是全國跑馬圈地，另一個是深耕校區(qū)輻射的3~5公里。沒有對錯，只有適不適合，多數(shù)中小機構(gòu)適合后者，即深耕學校周圍3~5公里。

要么選擇最高價，要么選擇最低價。

在教培行業(yè)，如果用低價吸引來很多學生，與此同時，老師也多了，成本也大了。最后，也許你的學校有1000萬的營收，但最后利潤只有30萬。但別人的學?？赡苤挥?00個學生，但收費高、老師少、房租低，300萬的營收也許就能做到50萬的利潤。

三、單品走向多品

隨著教育機構(gòu)的發(fā)展，教育機構(gòu)深耕自身優(yōu)勢課程領域的同時，為了能夠讓用戶重復消費，也應積極擴展教育新品類。（簡言之，家長可為孩子選擇的類目廣，消費需要就越多。）

四、構(gòu)建教學案例

學校應該重視積累教學案例、招生案例、續(xù)費案例、服務案例。

即使現(xiàn)在沒有，如果一個校區(qū)有20個員工，一人每天寫一個，一天就有20個，一年365天有300天上班，我們就可以有6000個。

每一個孩子都要有獨立的教案，讓每個家長看到自己孩子在這一學期一學年的點點滴滴的進步。每一個教案就是一個案例...... 最后，我們這些案例就可以綜合成校區(qū)的“百科全書”了。

五、教委會的創(chuàng)新

要實現(xiàn)課程迭代，就需要借力教學委員會。

1、抽調(diào)骨干教學力量組成教委會。教委會可以是學校優(yōu)秀的教學老師，尤其是續(xù)費高的、課堂比較活躍的，孩子比較喜歡的老師都可以。

2、安排教委會每人每天都負責具體的任務。比如說，A負責課堂調(diào)控方面的創(chuàng)新，B負責教學技能方面，C負責家校溝通方面，每個人負責一個版塊，每天創(chuàng)新一個小點。

3、每周完成一次研討會。就像學校例會，在會上把上一周的微創(chuàng)新拿來一起研討一下，看能不能融進課堂。

4、一旦研討完，就要及時將微創(chuàng)新融入校區(qū)的教學、服務、招生中去，進行更新和迭代。

5、教委會可以邀請粉絲家長參加，一起站在孩子的角度去思考有何幫助。

六、實行家校會談

通過家校會談，學校和老師能很快和家長建立起深度連接。

1. 我們要明確，孩子入睡前，我們做家庭一對一深度溝通的目的，是為了和家長之間建立深度的連接，并且共同探討出一個雙方都認同的教育理念，這個很關鍵。

2. 溝通的形式建設是相對封閉、安靜的環(huán)境。

3. 關于溝通的時長，建議不要低于一個小時。

七、團隊學習成長

做學校無非就三件事兒，招生、教學、服務，人人都知道，但是為什么我們知道，卻做不好呢？因為它不像工廠一樣，工廠只要有個流水線就可以把產(chǎn)品生產(chǎn)出來。辦學?？康氖侨耍康氖菆F隊。因此，學校的發(fā)展過程就是團隊成員的培養(yǎng)過程。

首先，團隊中個人要及時進行自我提升，團隊一起自律成長，業(yè)績才能增長。在目標分解表上，每一個學習計劃都有詳細的核心關鍵指標，比如閱讀書籍、參加培訓學習，根據(jù)自己的發(fā)展及短板選擇對應的學習規(guī)劃，這是作為老師、課程顧問、教務長、校長該做的2021年規(guī)劃。

寫在最后：

以上是對教培機構(gòu)長期競爭力的構(gòu)建及思考發(fā)散，思考這個問題的出發(fā)點在于，在做現(xiàn)在的業(yè)務的時候，希望能看清它五年后是什么樣子的。

能夠更多地幫助校長和機構(gòu)投資者更好地判斷教培機構(gòu)的發(fā)展趨勢，也希望能更好地推動培訓行業(yè)進入更加科學的研究分析領域，為如此復雜的教培行業(yè)提供更有力的分析與幫助。

 

 

 

 

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