最近幾年，城市里的便利店越來越多，在大城市打拼的年輕人上下班去便利店吃點東西已經(jīng)成為一種生活方式。全家、羅森、7-Eleven等老牌巨頭與蘇寧小店、便利蜂等新型玩家的群雄逐鹿正在華夏大地激烈上演。
本文將目光聚焦在便利店這一細(xì)分行業(yè)，解釋為什么零售巨頭紛紛布局便利店？日本便利店的發(fā)展經(jīng)驗對我們有何借鑒？新型便利店如何在巨頭包圍下脫穎而出？
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01 便利店在中國的市場前景
首先，我們應(yīng)該搞清楚便利店這種業(yè)態(tài)是在什么背景下出現(xiàn)的，它滿足了消費者哪些傳統(tǒng)業(yè)態(tài)無法滿足的需求。在這個眼花繚亂的時代，探究一項事物的本源，才能不被鏡花水月迷了眼。
世界上第一家便利店誕生于1927年，美國德克薩斯州的南方公司在那個電冰箱等電器尚未普及的年代，以便利店的形式販賣冰塊、面包、牛奶，迅速收獲消費者的青睞。
20世紀(jì)70年代初，日本伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂特許協(xié)議，并在東京豐洲推出1號店。此后，傳統(tǒng)型便利店作為一種獨特的商業(yè)零售業(yè)態(tài)，在日本得到了飛速發(fā)展，其特點也被發(fā)揮到極致。20世紀(jì)90年代末期，便利店進(jìn)入中國，在中國經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的沿海大中城市發(fā)展較快。
如上所述，便利店的興起緣于超市的大型化與郊外化，超市的變化體現(xiàn)在距離、時間、商品、服務(wù)等諸多方面：如遠(yuǎn)離購物者的居住區(qū)，需駕車前往；賣場面積巨大，品種繁多的商品消耗了購物者大量的時間和精力；結(jié)賬時還要忍受“大排長龍”等候之苦，以上種種使得那些想購買少量商品或滿足即刻所需的購物者深感不便。于是，人們需要一種能夠滿足便利店購買需求的小超市來填補空白。
因此，便利店是超市發(fā)展到較為成熟的階段后，從超市中分化出來的一種零售業(yè)態(tài)。
那么，為何之前不溫不火的便利店近幾年突然受到國內(nèi)資本的關(guān)注呢？這與以下三點因素有關(guān)。
其一，我國人均GDP水平已經(jīng)達(dá)到便利店快速發(fā)展所需條件。根據(jù)國際便利店經(jīng)驗，當(dāng)人均GDP達(dá)到2000-3000美元時，為便利店導(dǎo)入期；當(dāng)人均GDP達(dá)到5000美元時，進(jìn)入便利店快速成長期；當(dāng)人均GDP達(dá)到1萬美元時，進(jìn)入行業(yè)激烈競爭期。2018年中國人均GDP已達(dá)9000美元，2019年將沖擊1萬美元大關(guān)，正是便利店黃金發(fā)展時期。
其二，便利店銷售額增速領(lǐng)跑線下零售業(yè)態(tài)。超市、百貨等傳統(tǒng)線下門店在互聯(lián)網(wǎng)電商沖擊下整體增速放緩甚至負(fù)增長，便利店是線下零售行業(yè)中唯一保持高速增長的細(xì)分業(yè)態(tài)。在其他業(yè)態(tài)增長乏力之時，零售巨頭期望便利店能夠提供新的增速引擎，這是資本紛紛布局便利店的重要原因之一。
其三，中國的人口密度、消費升級趨勢為便利店的發(fā)展提供了機遇。為何便利店起源于美國，卻在日本發(fā)揚光大？僅僅是7-Eleven機緣巧合之下剛好被鈴木敏文先生收購，所以才在日本做大做強嗎？實際上，偶然中藏著一定的必然性。
便利店是超市業(yè)態(tài)的延伸，滿足的是日常生活中自己身邊的即刻需求，因此，自然是人口密度越大的地點，生意越好。如下表所示，日本人口密度是美國十倍，東京人口密度全球第一，疊加日本在20世紀(jì)80年代進(jìn)入人均GDP1萬美元行列，人口密度與消費升級為便利店提供了巨大的發(fā)展機遇。
美國人口密度低的情況則有利于發(fā)揮大型超市的優(yōu)勢，這在一定程度上可以解釋為何世界上最成功的超市沃爾瑪、好市多都是由美國本土發(fā)展而來。
反觀中國的情況，我國人口密度是世界平均水平三倍多，考慮到西部地廣人稀的因素，東部城市人口密度可能與日本相差無幾；我國人均GDP也即將邁入1萬美元行列，注重品質(zhì)的消費升級趨勢愈加明顯。日本便利店的經(jīng)驗告訴我們，我國便利店的黃金發(fā)展期就在當(dāng)下。
上海是我國便利店發(fā)展的龍頭城市，其城市人口密度位居全國第一。上海的國際化氛圍濃厚，市民的小資生活方式全國聞名，消費者對便利店“家一般溫暖”體驗帶來的商品溢價接受程度高。這就是日系便利店在上海的生意高歌猛進(jìn)的原因。中國的城鎮(zhèn)化依然有提高空間，類似東京灣區(qū)一樣的城市集群會越來越多的出現(xiàn)，城市集群帶來的人口密度提高為中國便利店發(fā)展提供了美好的預(yù)期。
02 來自日本便利店的經(jīng)驗
日本經(jīng)歷了從崛起、高速發(fā)展、增長停滯、衰退的大經(jīng)濟(jì)周期，其人口密度與中國相似，又承襲了中國幾千年的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，這些特點決定了日本很多行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗都值得我們借鑒，便利店就是其中之一。要知道，在世界上開便利店最成功的是日本商人，他們幾十年的發(fā)展經(jīng)驗值得我們?nèi)タ偨Y(jié)。
首先來看對消費者心理的透徹研究。
“人們總是表現(xiàn)出對損失的極端厭惡，而且并不往往總是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所假設(shè)的理性經(jīng)濟(jì)人。哪怕是面對同樣多金額的‘優(yōu)惠’，是否能讓他們產(chǎn)生情感共鳴、觸發(fā)對損失的厭惡，成為促銷是否有效和成功的重要前提。”7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的這番話道出了他對消費者的深刻理解。
鈴木敏文認(rèn)為消費者的購買行為中充滿了非理性。消費者心智天生喜歡簡單，只要在產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)能滿足自己購買需求的理由時，就會為自己的非理性買單。
舉例來說，1997年日本政府將消費稅率從3%提至5%，造成國內(nèi)消費需求萎靡不振。在商家打著10%甚至20%折扣的促銷活動依然起色不大時，鈴木敏文創(chuàng)造性提出“返還5%消費稅”的促銷活動，大獲成功，第二年銷售額增幅高達(dá)60%。
折扣力度變小，銷售居然更好！也許導(dǎo)致銷售額大幅提高的還有其他因素，但是值得我們思考的是消費者背后的感性決策。“突破蕭條，返還消費稅的宣傳”，巧妙的傳達(dá)了反對消費稅率上升的觀點，引起了消費者情感上的共鳴。當(dāng)商品能夠承載消費者的情緒，表達(dá)消費者的心中所想，為之買單也就是順理成章的事兒了。
再來看環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)營邏輯。
7-Eleven作為日本便利店的鼻祖，在鈴木敏文先生的帶領(lǐng)下，因地制宜，打造了環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)營邏輯，至今還在被同行效仿。
日本人口集中在各個大都市生活圈，7-Eleven的開店策略并不是全國鋪開，而是在特定區(qū)域密集型開店。注重開店密度，而非數(shù)量規(guī)模，這樣可以最大限度發(fā)揮物流、配送的優(yōu)勢，既平攤了成本，又保證了商品的齊全穩(wěn)定。
7-Eleven的熟食產(chǎn)品與自有品牌商品是其毛利最高的產(chǎn)品，正是強大的物流配送體系為7-Eleven打造熟食等高毛利的差異化產(chǎn)品提供了保障。7-Eleven不斷根據(jù)消費者的偏好迭代其產(chǎn)品類型，每周新品上架100種，商品年換手率高達(dá)70%。
不斷更換產(chǎn)品，進(jìn)行單店模型的迭代，這都離不開強大的供應(yīng)鏈能力。7-Eleven的單店坪效是便利店里最高的，人均創(chuàng)利120萬元，這一數(shù)據(jù)甚至可以比肩我國的電商巨頭阿里巴巴。
采取密集型開店策略，在區(qū)域內(nèi)注重開店密度，高投入物流、配送體系的打造反而在總體上降低經(jīng)營成本，強大的供應(yīng)鏈能力為打造差異化高毛利的產(chǎn)品提供了后勤保障，打造差異化產(chǎn)品并不斷進(jìn)行迭代的能力可以不斷根據(jù)消費者偏好調(diào)整單店模型，實現(xiàn)真正的以用戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品體系，最終單店模型打通后繼續(xù)復(fù)制，在下一個區(qū)域繼續(xù)密集型開店，形成環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)營邏輯。
最后來看日本便利店發(fā)展史反映的規(guī)律。
便利店這種零售業(yè)態(tài)在線下零售體系中非常特殊，它是距離消費者最近的渠道。與超市商品主打性價比不同的是，便利店商品主打品質(zhì)，服務(wù)客戶是白領(lǐng)、學(xué)生等時間成本高、愿意為品質(zhì)支付溢價的人群。
傳統(tǒng)渠道的鋪設(shè)都是跑馬圈地快速開店，目標(biāo)在于短時間內(nèi)提升數(shù)量與規(guī)模，可惜的是這一套理論在便利店行不通。
便利店本質(zhì)是一種服務(wù)體驗型渠道。它是線下零售業(yè)態(tài)中最能體現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量與用戶體驗的場景。便利店占地面積小，意味著：第一，相同的地理位置可能出現(xiàn)很多家便利店競爭，畢竟好地段是稀缺資源，便利店對于這一稀缺資源的競爭在地理上不存在難度；第二，面積小會導(dǎo)致用戶的注意力更加聚焦，每一個產(chǎn)品SKU、每一個店員服務(wù)質(zhì)量等等細(xì)節(jié)都會被顧客注意且放大，在不同品牌店之間互相比較，不斷地比較在時間的維度上會形成認(rèn)知上的區(qū)分。一旦消費者習(xí)慣了某一家便利店提供的服務(wù)體驗，其他品牌再做出改變并重新占領(lǐng)用戶心智將會異常困難。
然而，沒有人知道不同區(qū)域用戶的需求到底是什么。這個謎一樣的問題只能通過便利店單店模型的迭代來解決，只有不斷的迭代才能試出怎樣的產(chǎn)品與服務(wù)是用戶需求的痛點。
日系便利店的經(jīng)營理念認(rèn)為，單店模型的盈利比門店數(shù)量的擴(kuò)張更重要。比如全家，雖然上海有上千家店，但是在其他區(qū)域的擴(kuò)張極其謹(jǐn)慎。被業(yè)界認(rèn)為不適合開便利店的北京，已經(jīng)埋葬了無數(shù)便利店創(chuàng)業(yè)者，全家在北京只開了幾十家門店，但是這幾十家全部都是盈利的。
這個商業(yè)世界一切都在變，技術(shù)在變，用戶偏好在變，流行在變，但是商業(yè)規(guī)律就像那只看不見的手，一直沒有變過。他山之石，可以攻玉，作為便利店行業(yè)的鼻祖，日本的經(jīng)驗值得我們借鑒。
03 新型便利店如何突圍？
國內(nèi)便利店近幾年發(fā)展迅猛，零售巨頭與大量資本涌入這一高速發(fā)展業(yè)態(tài)，以用戶需求為導(dǎo)向展開激烈交鋒。
就目前來看，國內(nèi)便利店充分借鑒了日本便利店發(fā)展的經(jīng)驗，更加注重區(qū)域的開店密度，而非數(shù)量規(guī)模。國內(nèi)唯一的便利店上市公司紅旗連鎖，完全聚焦于四川市場，深耕本地市場；廣東的美宜佳在國內(nèi)的開店數(shù)量名列前茅，也只在廣東區(qū)域開店；蘇寧小店擁有強大的供應(yīng)鏈體系與資本能力，其主要開店地點在長江三角洲區(qū)域。
需要指出的是，以蘇寧小店為代表的新型便利店發(fā)展不到3年，卻已經(jīng)頗具規(guī)模。目前仍然處于小店模型的打磨中。蘇寧小店單店模型從1.0版本不斷迭代進(jìn)化至3.0版本，在產(chǎn)品體系與服務(wù)質(zhì)量上有了巨大進(jìn)步，尤其是提供菜場、幫客等各種貼近用戶實際生活的需求服務(wù)，這讓人不由聯(lián)想到7-Eleven當(dāng)初在日本提供多場景服務(wù)的成功。
04 總結(jié)
數(shù)據(jù)顯示，中國便利店2018年行業(yè)銷售額已經(jīng)達(dá)到2264億元，在社零增速9%的情況下依然達(dá)到了19%的增速。
樂觀之余，我們也要看到危機。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與畢馬威發(fā)布的《2019年中國便利店發(fā)展報告》數(shù)據(jù)，土地租金與人力成本占到便利店費用支出的94%，近年來這兩大因素的上漲擠壓著本就微薄的盈利空間。
可以說，便利店行業(yè)在開店狂潮中面臨著成本端的嚴(yán)峻考驗，將來只有具備最優(yōu)秀戰(zhàn)略規(guī)劃能力與成本控制能力的企業(yè)，才能在激烈的行業(yè)競爭中勝出。
更進(jìn)一步說，便利店屬于充分市場競爭行業(yè)，這類行業(yè)中的企業(yè)一旦獲得競爭優(yōu)勢，形成護(hù)城河，地位就很難撼動，未來，完成便利店布局的零售巨頭將迎來增長第二曲線。
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