近兩年，教育政策密集發(fā)布，強(qiáng)調(diào)教育領(lǐng)域作為補(bǔ)充，協(xié)調(diào)進(jìn)步是主要，營利為次。但是，教育企業(yè)通過資本化進(jìn)步加大業(yè)務(wù)范疇是不可防止的趨勢。在一眾上市教育企業(yè)中，起家業(yè)務(wù)是教育培訓(xùn)。通過一步步加大經(jīng)營，從而上市的機(jī)構(gòu)，還有通過兼收并購等手段轉(zhuǎn)型做教育的企業(yè)。通過資本化運作的手段，從原先的主營業(yè)務(wù)進(jìn)步成多業(yè)務(wù)并行，有的甚至全面發(fā)力教育業(yè)務(wù)，徹底轉(zhuǎn)型教育企業(yè)。
日前， 全球兒童素質(zhì)教育提供商彩虹蝸牛對外宣布，已于2019年4月被登封慧聞懿諾少林武術(shù)文明實業(yè)集團(tuán)合并。這象征著，自此登封慧聞懿諾少林武術(shù)文明實業(yè)集團(tuán)涵蓋了少林武術(shù)、彩虹蝸牛兩大業(yè)務(wù)板塊，可認(rèn)為0-18歲教育產(chǎn)業(yè)賦能。據(jù)悉，彩虹蝸牛這一并購方亦是其投資方，在合并前期彩虹蝸牛估值已超5億，是貨真價實的幼兒教育領(lǐng)域獨角獸。這樣看來昔日的獨角獸，放棄獨自上市，走上并購之路的緣由何在?彩虹蝸牛的開創(chuàng)人余笛給了咱們答案。
彩虹蝸牛開創(chuàng)人 余笛
近兩年，教育政策密集發(fā)布，強(qiáng)調(diào)教育領(lǐng)域作為補(bǔ)充，協(xié)調(diào)進(jìn)步是主要、營利為次。但是，教育企業(yè)通過資本化進(jìn)步加大業(yè)務(wù)范疇是不可防止的趨勢。在一眾上市教育企業(yè)中，起家業(yè)務(wù)是教育培訓(xùn)。通過一步步加大經(jīng)營，從而上市的機(jī)構(gòu);通過兼收并購等手段轉(zhuǎn)型做教育的企業(yè);通過資本化運作的手段，從原先的主營業(yè)務(wù)進(jìn)步成多業(yè)務(wù)并行，有的甚至全面發(fā)力教育業(yè)務(wù)，徹底轉(zhuǎn)型教育企業(yè)。
1彩虹蝸牛的前世今生
隨著時代的進(jìn)步，信息的便當(dāng)，讓更多的家長開始注重孩子的學(xué)前教育。80后90后的父母開始承受“科學(xué)養(yǎng)育”的觀念，更注重孩子童年期間的體驗。
因而，幼兒園、托育中心近年來遭到了不少注目。家長們對于這些機(jī)構(gòu)的要求增多，就象征著早幼教領(lǐng)域也必需依據(jù)顧客的需要，一直發(fā)展和變更。這就催生了一大批接收了新思想的早幼教機(jī)構(gòu)，良莠不齊的同時又是百花齊放。
彩虹蝸牛教育環(huán)境
彩虹蝸牛在2012年，秉持著“沉迷式教學(xué)”和“幸福教育”的方針，開設(shè)了第一家集早教托育于一身的服務(wù)中心，并在接下來的幾年內(nèi)迅速進(jìn)步壯大。
2015年，彩虹蝸牛將“幸福教育”的外延加大到了孩子的幼兒園階段，開始研究服務(wù)于幼兒園的各項產(chǎn)品，最終打造了幼兒園從新建到完善、從軟件到硬件的全方位服務(wù)體制，包含隊伍打造、課程服務(wù)、管理系統(tǒng)、早幼一體化、高端定制項目等等。
彩虹蝸牛亮相第21屆北京國際幼教展
2019年5月11日-13日，彩虹蝸牛的最新產(chǎn)品--趣味兒美術(shù)課程亮相第21屆北京國際幼教展，作為彩虹蝸牛幼兒園賦能體制的自研課程項目，為越來越多幼教領(lǐng)域從業(yè)者帶去耳目一新的發(fā)明性美術(shù)課程。
彩虹蝸牛素質(zhì)教育課堂
成立至今7年時間，彩虹蝸牛迅速進(jìn)步，在全國43個城市遍布50多家直營專賣店200多家加盟專賣店。彩虹蝸牛重視差異期間兒童身心進(jìn)步與全球兒童素質(zhì)教育進(jìn)步研究協(xié)會結(jié)合成立兒童腦潛能開發(fā)研究院，匯聚了國際和國內(nèi)一批頂尖教育專家，包含腦科學(xué)認(rèn)知、進(jìn)步心理學(xué)、學(xué)前教育、特殊教育等行業(yè),保障課程與時俱進(jìn)一直更新。目前擁有50多項自主知識產(chǎn)權(quán)課程。
2019年4月被其投資方登封慧聞懿諾少林武術(shù)文明實業(yè)集團(tuán)并購，與旗下少林武術(shù)項目合并成教育板塊，共同打造素質(zhì)教育新版圖。
2緣何并購
元小蝶：彩虹蝸牛從什么時候開始考慮并購事宜?
余笛：2019年8月《民促法施行條例送審稿》出臺規(guī)定“施行集團(tuán)化辦學(xué)的，不得通過兼并收購、加盟連鎖、協(xié)定控制等形式控制非營利性民辦學(xué)校”的政策出臺之后，咱們開始考慮并購事宜。當(dāng)時彩虹蝸牛的業(yè)務(wù)中有一局部業(yè)務(wù)是給幼兒園提供服務(wù)，當(dāng)時計劃是通過收購局部幼兒園以此加大業(yè)務(wù)規(guī)模，走上市之路。政策出臺之后，咱們積極響應(yīng)，對業(yè)務(wù)作出調(diào)整，開始考慮通過并購渠道，實現(xiàn)上市目的。
元小蝶：企業(yè)在并購過程中需求做哪些預(yù)備?
余笛：并購過程中最核心的是業(yè)務(wù)的整合，由于并購方看中咱們，除了業(yè)務(wù)和收益之外，其實更看重的是咱們的隊伍。隊伍上水平互補(bǔ)，業(yè)務(wù)上有交叉，兩方面促成了并購的成功。
這樣看來如何讓本人的隊伍在新的業(yè)務(wù)中施展越來越多的能量，是很核心的話題。這個我覺得是必定要好好思索的，我的隊伍畢竟能為咱們新的控股方帶來什么樣的增量什么樣的優(yōu)勢，這是核心點。
隊伍跟業(yè)務(wù)的聯(lián)合點十分重要。由于關(guān)于隊伍，我不斷有一個觀點，適宜的才是最好的隊伍。特別對于教育領(lǐng)域而言，瘋狂堆積BAT高管的模式是行不通的，他只能去增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。我一貫采取的是因人設(shè)崗，就好比說：我有一個來自做動畫片的導(dǎo)演，我會開我的IP業(yè)務(wù)。如果我沒有人，我永遠(yuǎn)不會碰IP，而不是說我吸引了一個人，想他應(yīng)該干什么崗位。就是說必定要讓人才跟崗位匹配起來，才是存在的價值。
3并購后的轉(zhuǎn)變
元小蝶：并購以后，公司的業(yè)務(wù)有哪些轉(zhuǎn)變?
余笛：咱們并購方也是咱們的股東，少林文明集團(tuán)。他們的主營業(yè)務(wù)是做以武術(shù)為核心的生態(tài)體制，包含武校、武館，有武術(shù)進(jìn)校園，還有賽事的演出。彩虹蝸牛主要是早幼教起家，二者的共同之處都是做教育?；诓屎缥伵５慕?jīng)歷，并購之后，隊伍主要是將“武術(shù)”這一業(yè)務(wù)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、課程化、渠道化。具體來說就是在武校普及課程更新概念，打破傳統(tǒng)武校進(jìn)步模式，加大武校拓展規(guī)模。
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元小蝶：原有的隊伍是如何安置的呢?
余笛：由于我的隊伍也分為三波人，第一波做標(biāo)準(zhǔn)化;第二波做課程研發(fā);第三波做渠道。這樣看來他們在維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上也同樣來擔(dān)任武校的相干業(yè)務(wù)。只可是本來咱們的日托沒有特別的屬性，如今咱們的日托就變成了以武術(shù)體智能課程為核心的日托早教中心。等于說咱們會愈加強(qiáng)調(diào)體智能和武術(shù)這么一個概念，從而能更好的與少林的業(yè)務(wù)相聯(lián)合起來。
彩虹蝸牛體智能課程遭到投資人認(rèn)同
并購方會派一些在武術(shù)業(yè)務(wù)上的專業(yè)人士來幫助咱們的工作，運營方面的事情由咱們本來的隊伍來擔(dān)任。
元小蝶：您個人角色轉(zhuǎn)變上有何差異?
余笛：首先是領(lǐng)域差異，我需求重新了解并購方的業(yè)務(wù)，梳理武術(shù)這一詞的意義，并從貼合人類生活的角度去重新定義。武術(shù)是一門科學(xué)能夠激發(fā)人的潛能，將來咱們將從三個層面去延展：武館或者武校、保險就業(yè)行業(yè)、演藝賽事。
其次，需求對于財務(wù)進(jìn)行更好的梳理。少林作為一個49年傳承的企業(yè)，當(dāng)年財務(wù)有諸多不規(guī)范的地方，但是做為一個準(zhǔn)上市公司，諸多財務(wù)需求重新梳理一下。我個人對于財務(wù)知識的了解較少，然而諸多時候，公司決策都是需求由財務(wù)情況出發(fā)來做出來的。因而，今后我會在財務(wù)方面做一些致力。
最后：心理壓力變得更大。做彩虹蝸牛時，如果失敗了，最多就是聲譽(yù)受損。但對于少林而言，是一個傳承1500年的一個品牌，包含咱們的少林集團(tuán)，也做了49年了。如果你做不好，感覺是砸了國家的一個文明，砸了國家的一塊牌子。感覺肩上的擔(dān)子更重了。
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