隨著佳美口腔正式獲得連鎖經(jīng)營的資歷，其董事長劉佳又有了新的追求，而曾經(jīng)的輝煌，則可以成為其新的起點。
“佳美口腔從1996年就開始向政府申請連鎖經(jīng)營資歷，經(jīng)過十多年的致力，如今才算真正意義的連鎖經(jīng)營，這也說明了佳美口腔已得到獲得政府、市場與患者的認同。相信繼佳美口腔之后，連鎖醫(yī)療機構(gòu)將會一直地涌現(xiàn)出來。”劉佳說。
連鎖業(yè)目前魚龍混雜
目前，連鎖經(jīng)營已經(jīng)成為分銷領(lǐng)域的一種重要業(yè)態(tài)，通過招募加盟商的形式迅速拓展分銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為很多品牌迅速擴張的有效路徑，但在逐利效應(yīng)的驅(qū)使下，這種加盟連鎖的模式，也成為一些商家迅速聚斂財富的有效路徑。
有關(guān)專家以為，連鎖經(jīng)營是一個系統(tǒng)工程，需求資金、品牌、產(chǎn)品、物流、廣告、營銷、管理等很多因素的支撐，當這些因素尚未具有時，就急于開展連鎖經(jīng)營，對于商家和加盟商都有可能是一種災(zāi)難。
例如，麥當勞、肯德基、家樂福、國美電器這樣的“連鎖神話”目前能夠舉出一籮筐。當然，市場也呈現(xiàn)過諸如金旗艦、饞嘴鴨、掉渣餅等反面案例，普爾斯馬特至今欠供貨商數(shù)億元。
國家連鎖經(jīng)營協(xié)會提供的分析講演以為，一個加盟項目有一個投資回收過程，至少要經(jīng)營1年至1年半之后，才有盈利的可能。對于那些宜稱利潤率遠遠高于領(lǐng)域平均能力的，就值得懷疑。此外，資金額低并不象征著風(fēng)險小，有時可能更蘊含著風(fēng)險。
“佳美口腔從1996年就開始向政府申請連鎖經(jīng)營資歷，經(jīng)過十多年的致力，如今才算真正意義的連鎖經(jīng)營，這也說明了佳美口腔已得到獲得政府、市場與患者的認同。”劉佳說，佳美口腔1993年誕生以來，無負債經(jīng)營，持續(xù)十年來無醫(yī)療事故。
連鎖之路：這種模式適合市場需要
佳美口腔為何采取連鎖模式，畢竟是為了什么?劉佳說，毫無疑難，是為了構(gòu)成品牌效應(yīng)，能降低本錢，同時，由于口腔醫(yī)療投資小、見效快、容易操作、事故率低、擁有就近的消費群體而十分適合做連鎖。
劉佳以為，連鎖的核心是占據(jù)商業(yè)渠道，一旦擁有渠道，你所獲得的報答是不可想象的。再有就是做品牌，把品牌傳播出去。連鎖經(jīng)營口腔醫(yī)療服務(wù)，跟家電連鎖企業(yè)有諸多雷同之處：廣告費用均攤、原物料洽購優(yōu)勢、品牌影響力及后臺資源共享。
“無論一家店還是10家店，廣告費都是一樣的;后臺的制牙車間，一家店和10家店的投入是一樣的。費用固定，但邊際效應(yīng)增加了。”劉佳說，連鎖帶來的益處還有原物料洽購、人員調(diào)配。“我是全國規(guī)模最大的牙科門診，原料供應(yīng)商情愿以本錢價跟我做生意，這是雙贏，我能降低本錢，他獲得領(lǐng)域信賴。”
同時，劉佳以為，連鎖經(jīng)營實質(zhì)上就是打造品牌、強化品牌、提高品牌的過程。“佳美口腔是國家的口腔連鎖機構(gòu)，他的進步就要完全契合國家口腔市場受眾群的消費習(xí)慣，佳美口腔在馬路邊上開店就是要達到廣告推廣的效應(yīng)，要讓消費者很直觀的看到佳美的店面風(fēng)格。咱們不講求廣告的大量投入，咱們要用真材實料在消費者中構(gòu)成良好的口碑效應(yīng)。
但是，連鎖之路并非坦途。“多開幾家，象征著你必需做廣告，必需擁有管理人員，因而開四家以下肯定虧損。”劉佳說，“4家～10家階段是個極其關(guān)鍵的階段，這個時期投入大產(chǎn)出少，走不出來就面臨崩盤。”
2002年佳美口腔進軍天津市場，采納加盟形式。問題很快呈現(xiàn)，加盟店應(yīng)用佳美品牌，卻不應(yīng)用佳美口腔統(tǒng)一洽購的物料，劣質(zhì)物料的收益當然更好。這場試驗以半年后劉佳出資購置全部股權(quán)而結(jié)束，劉佳得到了一條鐵律：絕不加盟，做直銷。
連鎖經(jīng)營是佳美口腔迅速拓展的基礎(chǔ)
近年來，人民大眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)方面的需要越來越高，社會各界也對衛(wèi)生工作空前關(guān)注，而政府對民營醫(yī)院的支持也越來越大，如醫(yī)保市場向民營醫(yī)院開放。
“政府6月初給佳美口腔頒發(fā)連鎖經(jīng)營的執(zhí)照，就是對佳美口腔十多年來經(jīng)營管理能力的認同，更是對佳美口腔的有力支持，給了佳美口腔迅速拓展的基礎(chǔ)。”劉佳說，佳美口腔目前是進步阻礙少了而壓力大了，由于對于企業(yè)來說，將來的進步方向是最重要的，佳美口腔方向已有了，但如何突破如今的管理能力卻是一個挑戰(zhàn)。
劉佳說，佳美口腔對連鎖店的管理難度不在于他的硬性規(guī)則上，而在于管理方針的貫徹，盡管佳美口腔對全國連鎖店的醫(yī)護人員會進行不按期地培訓(xùn)，但醫(yī)療機構(gòu)的管理對象是醫(yī)護人員，醫(yī)療救助服務(wù)的對象是患者，既有疾病醫(yī)治技術(shù)上的風(fēng)險，又有是否管理好管理對象的風(fēng)險。
佳美口腔的連鎖經(jīng)營的成功運用也并非一朝一夕能積累下來的，在沒有成功案例效仿和借鑒的口腔醫(yī)療市場，佳美口腔正在用本人獨一無二的管理形式探求國家新型民營醫(yī)療改革之路。
麥當勞、肯德基在全球的成功得益于它的管理和統(tǒng)一的品牌形象。在這一點上，佳美口腔的連鎖店管理和品牌形象也考究統(tǒng)一，開店講求店面風(fēng)格統(tǒng)一，素求統(tǒng)一，裝修統(tǒng)一，醫(yī)生和護士的服裝統(tǒng)一、原物料洽購統(tǒng)一等等共同形成了佳美口腔獨一無二的純凈形象。
佳美口腔的進步策略不斷是以服務(wù)群眾為根本，而有了連鎖經(jīng)營模式的協(xié)助，其進步的勢頭愈加讓人期待。
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